안철수 의장의 Keynote Speech 내용을 정리해 보았습니다.

"실리콘밸리의 경쟁력과 우리가 해야 할 일"

안철수는 지난 3년간 미국 펜실베니아대학 와튼스쿨 경영학석사과정을 통해 자신이 가지고 있던 3가지 고민에 대해서 생각해 볼 수 있었다고 했다.

안철수는 2004년에 CEO 9년차로서 3가지 큰 고민을 갖고 있었다고 한다.

첫 번째는 “지배구조가 잘 만들어진 벤처기업”을 만드는 것이고,

두 번째는 “창업자의 선 순환 구조”의 실현,

세 번째는 “해당 산업에 공헌”하는 것이었다.

1. 지배구조가 잘 만들어진 벤처기업

회사의 운영은 효율 측면에서 보자면 1인운영 체제가 많은 장점을 갖는다. 하지만 사람이라는 속성은 인간 본능에 의해 이끌려(권력과 정치적 지배욕심, 부정, 부패와의 타협 등) 지속기업에 있어서 많은 문제점을 갖게 된다.

국가가 민주주의 발달을 통해 3권 분립이 이루어지듯이, 주식회사는 CEO의 독재 체제의 상식화에서 공공의 소유라는 개념이 정립되고 있다.

결국, 벤처기업의 성장은 건전한 지배구조 속에서 이루어질 수 있는 것이다.

이러한 생각과 노력으로 현재 안철수연구소는 기업 지배구조 우수기업으로 국내에서 손꼽히는 기업이 되었다.  

2. 창업자의 선 순환 구조

실리콘 벨리에서는 창업자의 선 순화구조가 잘 이루어지고 있다. 즉 창업에 성공한 CEO는 그 기업에 머무르지 않고 재 창업을 하거나. 해당 분야의 교수로서 후계자를 양성하고 산업의 전문가 역할을 하며 CEO 본인의 최대한 활용과 선 순환고리를 이끌어 가고 있다.

그러나 한국에서는 몇몇 대기업 CEO나 성공기업 CEO가 계속 기업에 머무르는 현상이 있다. 10년전 대표들이 아직 대부분 그 자리에 남아 있다. 사회공헌 차원의 선순환을 통해 성공 CEO의 활용을 높여야 한다는 생각이다.

3. 해당 산업에 공헌하는 것

10년차 CEO때 자리를 내 놓고 다시 학위과정을 선택해서 공부할 수 있게 된 것은 “남은 속일 수 있어도 자기 자신은 못 속인다”라는 생각이 있었다. 즉 No pain, No gain이다. 쉽게 공부하는 것은 남는 것이 없다. 고생하면서 공부하는 게 많이 남는다고 생각했다. 그래서 학위과정을 선택해서 공부하게 되었다.

산업에 공헌할 수 있는 것은 자신이 갖고 있는 경험을 통해 해당 산업의 저변을 확대시키는 것이라고 생각했는데 “자신이 형편없다”는 것을 깨닫게 되었고 그 깨달음은 다시 채워야 한다는 생각을 갖게 만들었다. 그래서 체계적인 학습을 통해 그간의 경험을 정리하여 산업에 공헌할 수 있는 일을 찾고자 했다. 결국 감투가 그 사람을 정의(Define)하지는 않는다.

또한, 안철수는 CLO(Chief Learning Officer: 기업의 최고 학습담당임원)가 되겠다는 목표를 세웠다. 기업에게 있어 어떤 것이 필요한가에 대한 목표를 수립하는데 있어 지도하고 교수하는 전문가로서 자신의 재활용을 생각했다고 한다.

21세기 핵심 키워드는 “탈 권위주의”

몇 년 동안 한국영화를 보지 못해서 영화를 검색하다가 “웰컴투 동막골”이라는 영화를 보게 되었다. 동막골에서 북한군과 남한 군인이 함께 미군에 대항한다는 내용은 권위에 대한 저항이라는 냉전시대의 공감대라고 한다.

예전에는 힘(Power)과 지식(Knowledge)을 국한된 일부가 소유했지만, 이젠 거의 모든 사람이 함께 공유하고 있다. 정치/경제/사회/문화/기술을 예전의 패러다임 속에서 바라보면 안 된다.

실리콘벨리에서는 20대 CEO가 커버스토리에 많이 등장하고 스타경영인들이 나오고 있다. 지속적으로 젊은 스타 CEO가 나오면서 발전하고 있다는 것이다.

‘역사란 무엇인가’라는 책에서 보면 “한 사람의 천재가 역사를 바꾸지는 않는다”는 것을 알 수 있다. 기업은 결국 한 사람의 천재에 의해서 이끌어지는 것이 아니라 여러 명의 천재와 스타CEO, 여러 명의 젊은이들에 의해 바뀌어져야 한다. 미국을 떠나기 전의 3년 전과 현재 한국 산업의 CEO현상은 별다른 것이 없다.

왜, 우리나라 벤처기업, 중소기업이 잘 안 되는가?

“실리콘벨리가 왜 잘되는가?”를 살펴보면 “왜, 우리나라 벤처기업, 중소기업이 잘 안 되는가?”를 알 수 있다.

실리콘벨리가 잘되는 이유

1. “전문성”있는 사람들이 많이 산다.

실리콘벨리가 잘되는 가장 큰 이유 중에 하나는 전문가들이 많이 있고, 특히 경험 많은 전문가 집단을 쉽게 찾을 수 있다는 것이다.

또한 기술력이 있는 창업자들이 많고 그들은 좋은 팀과 함께 일할 수 있다는 것이다. 사람은 누구나 실수를 하기마련이다. 자기의 전문분야에서도 종종 실수를 하는데 자기 분야가 아닌 다른 분야에서는 어떠하겠는가? 안철수도 CEO활동을 하면서 사람이기 때문에 수많은 실수를 하였다고 한다.

그러나 실리콘벨리에서는 적어도 다른 분야(재무, 마케팅, 인사, 법률 등)의 전문가들과 팀을 활용함으로써 실수를 최소화 한다. 특히 실패의 경험자들은 적어도 다시는 똑 같은 실수를 하지는 않을 것이라는 것이다. 실리콘벨리에서는 실패의 경험을 높이 평가하고 있다.

2. 기업의 자원 Infrastructure가 잘 갖춰져 있다.

인력, 자금, 아웃소싱 업체, 정부투자 관련 정책 등 기업활동에 대한 좋은 인프라가 갖춰져 있다.

인력을 지원할 수 있는 대학과 전문성을 갖춘 기업, 금융기관 및 정부지원 정책들이 유기적으로 잘 구성되어 있다.

또한 능동적 투자(Active Investment)가 수동적 투자(Passive Investment)보다 더 활발히 진행되고 있다. 능동적 투자활동이라는 것은 투자자 및 기관에서 직접적인 경영참여로 인력지원, 신용도 부여 및 각종 지원활동에 참여하는 투자활동을 말한다.

기업에서 “핵심역량에만 집중”하도록 각종 지원인프라가 갖춰있다.

3. 대기업과 중소기업의 상생관계

미국에는 한국보다 큰 Global 대기업들이 훨씬 더 많다. 미국의 기업환경은 대기업만 살아남을 것 같은데……

실제로는 대기업이라는 우산아래 수많은 혁신기업들이 살아나고 있다.

미국의 95%이상 중소/벤처기업은 혁신기업들이다. 대기업에서는 이러한 혁신기업들을 흡수하여 경쟁력을 강화시키고 있다.

한국의 중소/벤처기업이 잘 안 되는 이유

1. 전문성이 떨어짐

전문가는 열심히 해서만 되는 것이 아니다. 교육과 전문 서적만으로는 한계가 있다. 아무리 열심히 교육받고 책을 읽는다고 전부 전문가가 되는 것이 아니라고 본다. 실제적인 일을 통해 전문가로 성장하는 것이고, 전문성이 있는 사람들을 통해 살아있는 배움을 얻게 되는 것이다. 특히 경험이 많고 전문성 있는 선배들을 통해 체계적으로 전문가가 양성되어야 할 것이다.

실리콘벨리에서는 CEO만 실수를 하는데 한국에서는 모두 실수를 하게 되어 기업이 어렵게 된다.

즉, 실리콘벨리에는 여러 분야의 전문가들이 많아 CEO의 실수를 보완시켜 줄 수 있지만, 한국에서는 전문성이 일천해서 CEO를 비롯한 모든 사람들이 실수를 하게 된다.

“결국, 기업은 사람이 운영하는 것이고, 핵심은 사람이다. 특히 전문성 있는 사람들이 각 분야에서 잘 이끌어 나가야 조직이 안정성 있게 움직인다.”는 것이다.

2. 기업 지원 Infrastructure가 취약

한국에서는 대학에서 중소기업에 대한 인력지원을 적극적으로 하지 않는다. 금융지원도 만찬 가지다. 중소기업이 자금을 지원받으면 대표이사에 대한 신용도 평가와 함께 연대보증을 세운다. 이것은 기업에 대한 위험(Risk) 측정이 어렵기 때문이다.

그러나, 실리콘벨리에서는 CEO에 대한 연대보증이란 것은 없으며, 실패와 경험을 큰 자산으로 평가해 준다. 이것은 이전의 실수나 실패를 절대 반복하지 않는 다는 것 때문이다. 즉, 다시 창업하면 실패확률이 줄어든다는 것을 공감하고 있기 때문이다.

한국의 투자는 소극적 투자(Passive Investment)이기 때문에 기업이 어렵게 되면 투자금 회수를 원하는 금융이나 투자자들 때문에 사업을 접지 못한다. 대표자가 책임부담감을 갖고 있기 때문에 안되고 있는 사업에 매달려 정리하지도 못하고 다시 창업을 하기가 어렵게 된다. 그래서 정부정책 자금 등과 같은 소위 눈 먼 돈을 얻으려고 하는 산업 폐해를 일으키게 된다. 또한, 사업에 실패한 대표이사는 금융사범이 되고 만다.

그러나, 실리콘벨리의 적극적 투자자(Active Investment)는 사업이 어렵게 되면 일부 투자금이라도 회수하여 다른 기회에 투자하기 위해 합의 파산을 진행하기도 한다.

실패한 대표이사는 다시는 똑 같은 실수를 하지 않을 것이라는 위험 대처 측정지수에 높은 점수를 받고 또다시 재 창업을 할 수 있을 것이다.

3. 대기업과 중소기업의 거래관행

한국의 대기업과 중소기업의 거래관행을 보면 소위 대기업만을 위한 거래관행이 만연해 있다. 가까운 일본만 해도 전혀 다른 모습을 보인다. 일본은 대기업과 중소기업이 서로간의 이익을 극대화하고 상생의 구조가 잘 갖춰져 있다.

그러나, 한국의 대기업은 중소기업의 이익을 뺏어가는 구조이다. 중소기업은 인건비 아웃소싱 개념이 크다.  

유명한 “스톡데일 패러독스***”에서 우리는 현실주의자가 살아남을 확률이 높다는 것을 알았다.

사실에 근거하지 않는 허황된 믿음을 갖는 낙천주의자들의 ‘뜨거운 머리와 차가운 가슴’보다는 냉혹한 현실을 직시하되 미래에 대한 믿음을 갖고 있는 현실주의자들의 ‘차가운 머리와 뜨거운 가슴’을 가져야 할 것 이다.

벤처/중소기업이 어렵다는 것을 알고 시작하지 않았는가?

극복방안은 존재한다.

실력을 키우고, 전략과 전문성을 키워 차별화된 기업을 운영해야 한다.

***스톡데일 패러독스

베트남의 하노이 포로수용소, 미국의 패전 이후 그 곳에서 8년 동안 갇혀 있으면서 부하들을 돌봤던 스톡데일 장군은 그 힘든 포로수용소 생활을 견디며 살아남은 병사들은 낙관주의자가 아니라 현실주의자였다는 것을 알아냈다.

“곧 고향으로 갈 수 있을 거야”라고 무조건 낙관적으로만 생각했던 병사는 그 희망이 무너지는 것이 반복되면서 결국 그 절망감을 이기지 못하고 죽은 경우가 많았다는 것이다.

물론, 비관주의자보다는 낙관주의자가 바람직하다. 그리고, ‘근거’없는 낙관주의자보다는 냉철한 현실주의자가 더 강할 수 있을 것이다.

낙관주의자들은 다가오는 크리스마스에는 나갈 수 있을 것이라고 스스로와 주위 사람들에게 희망을 불어넣다가 크리스마스가 지나면 부활절에는 나갈 수 있을 것이라고 기대하는 일을 반복하면서 결국에는 상심해서 죽는다고 한다. 반면에 현실주의자들은 크리스마스 때까지는 나가지 못할 것이라고 생각하면서 그에 대비하는 마음가짐을 가짐으로써 결국 살아남을 수 있었다.

냉혹한 현실을 직시하면서도 결국 살아 남을 수 있다는 희망을 잃지 않은 스톡데일 장군의 실화를 ‘스톡데일 패러독스’라고 한다.

스톡데일 패러독스는 ‘긍정적인 믿음을 가지라는 것’과 ‘냉혹한 현실을 있는 그대로 받아 들일 것’을 교훈으로 제시하고 있다. 자신이 처한 환경을 냉정하고 객관적으로 인식하되 결말에 대한 희망을 잃지 않아야 자신이 어떻게 대비하고 행동할지 알 수 있다는 것이다. 기업이 위기에 처했을 때도 현실을 진단하되 극복할 수 있다는 믿음과 희망이 있다면 어떠한 난관도 극복할 수 있을 것이다.